Sportowiec jako przedsiębiorca

Sportowiec w 2025 roku to nie tylko zawodnik, ale także marka, twórca treści, właściciel praw do wizerunku i – coraz częściej – przedsiębiorca. Kontrakty z klubami i związkami przeplatają się z umowami sponsorskimi, kampaniami reklamowymi, przychodami z mediów społecznościowych, szkoleń czy e-commerce. W pewnym momencie pojawia się więc pytanie: czy i jak formalizować tę sferę – poprzez jednoosobową działalność, spółkę, a może fundację? Poniżej porządkuję kluczowe wątki: zarządzanie dochodami, ryzykiem prawnym i podatkami – w logice decyzji, a nie „jednej słusznej odpowiedzi”.

Punkt wyjścia to mapa przychodów i ryzyk. Inaczej wygląda profil skoczka narciarskiego utrzymującego się głównie ze sponsoringu i praw wizerunkowych, inaczej piłkarza zatrudnionego na umowie o pracę z klubem, a jeszcze inaczej sportsmenki prowadzącej płatne plany treningowe online. Dla jednych dominującym ryzykiem będzie kontuzja i przerwa w świadczeniu usług, dla innych – spory o wykorzystanie wizerunku czy reklamy produktów o ograniczonej dopuszczalności. Od tej mapy zależy dobór wehikułu prawnego i podatkowego.

Najprostsza ścieżka to jednoosobowa działalność gospodarcza (JDG). Jej zalety to prostota, niskie koszty startu, szybkie fakturowanie i elastyczność w doborze formy opodatkowania. JDG sprawdza się przy usługach szkoleniowych, mniejszych kontraktach reklamowych czy sprzedaży własnych produktów. Minusy to pełna odpowiedzialność majątkiem prywatnym za zobowiązania, stałe obciążenia ubezpieczeniowe oraz ograniczone możliwości rozdzielania strumieni przychodów i ryzyk. W praktyce JDG bywa dobrym „pierwszym krokiem”, ale wraz ze skalą i podpisywaniem większych kontraktów rośnie sens separacji majątku prywatnego od biznesowego.

Dla tej separacji najczęściej wybierana jest spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Ograniczenie ryzyka osobistego, możliwość prowadzenia pełnej księgowości i budowy corporate governance, łatwość zawierania złożonych umów sponsorskich, a także potencjał na wejście inwestora – to mocne strony sp. z o.o. Pod kątem podatków taka spółka daje narzędzia planowania przepływów (wynagrodzenia członków zarządu, umowy o dzieło/usługi, dywidendy), a w określonych warunkach może skorzystać z ryczałtu od dochodów spółek (tzw. „estoński CIT”), który opodatkowuje zysk przede wszystkim w momencie jego wypłaty. Trzeba jednak pamiętać o większej formalizacji, kosztach obsługi i ryzyku „podwójnego” opodatkowania dystrybucji zysku, jeśli nie korzystamy z reżimów odroczonego opodatkowania.

Coraz częściej dla przedsięwzięć okołosportowych – aplikacji, linii produktów, portali treści – wybierana jest prosta spółka akcyjna. PSA pozwala na bardzo niski kapitał początkowy, szybkie działania i – co istotne – dopuszcza wnoszenie wkładów w postaci pracy lub usług, co bywa naturalne przy łączeniu sił sportowca-foundera, trenera-eksperta i partnera technologicznego. Jest to wehikuł nastawiony na wzrost i pozyskiwanie inwestorów, wygodny do opakowania nowych projektów odseparowanych od głównej działalności sportowej. W zamian wymaga jednak dbałości o reżimy korporacyjne i przejrzystą politykę praw własności intelektualnej.

Klasyczna spółka komandytowa, niegdyś powszechna w układzie sp. z o.o. sp. k., po zmianach podatkowych utraciła część przewag, ale nadal bywa używana do rozdzielania ról: spółka operacyjna na pierwszej linii kontraktów, a nad nią podmiot kontrolujący ryzyka i majątek. To rozwiązanie sensowne w bardziej złożonych strukturach, zwłaszcza gdy celem jest „usieciowienie” wielu aktywności (akademia, e-commerce, eventy) i odseparowanie majątku trwałego od operacji.

Warto osobno spojrzeć na fundacje. Fundacja „zwykła” to narzędzie realizacji celów społecznych – prowadzenie jej przez zawodnika ma sens, jeśli łączy on karierę z działalnością pro bono, np. szkoleniami dla dzieci czy projektami inkluzywnymi. Fundacja nie może być wehikułem do „optymalizacji” podatków w działalności komercyjnej – tu obowiązują ograniczenia i zasady działalności pożytku publicznego. Innym instrumentem jest fundacja rodzinna – stworzona przede wszystkim do ochrony i zarządzania majątkiem oraz sukcesji. Może trzymać udziały w spółkach, prawa do znaków towarowych, oszczędności czy nieruchomości, określać zasady wypłat dla beneficjentów i oddzielać majątek sportowca od ryzyk bieżącej działalności. To rozwiązanie przydatne zwłaszcza w fazie „peak earnings” i planowania życia po karierze, ale nie służy do operacyjnego zawierania umów sponsorskich – od tego lepsza jest spółka-operatorka.

Niezależnie od formy, kluczowe jest właściwe ułożenie praw do wizerunku i własności intelektualnej. W praktyce dobrze działa model, w którym prawa do znaków, domen, materiałów foto-wideo i licencji wizerunkowych skupione są w jednym podmiocie (np. spółce lub – w zależnych celach – fundacji), a następnie odpłatnie licencjonowane do spółki operacyjnej oraz kontrahentów (sponsorów, producentów ubrań, organizatorów wydarzeń). Pozwala to na kontrolę jakości wykorzystania wizerunku, spójność brand booka i rozdzielenie ewentualnych sporów licencyjnych od ryzyk sportowych. W relacjach z klubami i związkami warto precyzyjnie regulować pola eksploatacji, terytoria, okresy i wynagrodzenie, tak by nie „zablokować” komercjalizacji własnej marki.

Kwestie podatkowe w działalności sportowej są wielowątkowe i wrażliwe na detale: źródło przychodu (stosunek pracy vs. działalność gospodarcza vs. działalność wykonywana osobiście), koszty jego uzyskania, składki zdrowotne i społeczne, a także VAT. W praktyce to nie stawka nominalna decyduje, lecz efektywna stopa opodatkowania po uwzględnieniu kosztów (np. obsługa PR, sprzęt, podróże, produkcja treści), sposobu dystrybucji środków (wynagrodzenia, dywidendy, licencje) i reżimu podatkowego podmiotu (np. odroczenie opodatkowania zysku w spółce do momentu jego dystrybucji po spełnieniu warunków). Osobnym tematem jest VAT: część usług sportowych podlega zwolnieniom w szczególnych konfiguracjach, inne są opodatkowane stawką podstawową; dochodzi także zwolnienie podmiotowe przy niewielkiej skali. Tu margines błędu bywa drogi – warto zadbać o klasyfikacje PKWiU, opis świadczenia i dokumentację.

Zarządzanie ryzykiem prawnym zaczyna się od… kontraktów. Standardy umów sponsorskich (cele, KPI, terytoria, pola eksploatacji, wyłączności, ograniczenia kategorii – np. hazard, alkohol, suplementy), klauzule moralnościowe, reguły dot. kont w social mediach, zasady akceptacji kreacji i harmonogramy rozliczeń – to wszystko powinno być skrojone pod dany profil i spójne z umowami klubowymi czy związkowymi, aby uniknąć kolizji wyłączności. Do tego polityka compliance: antydoping, reklama produktów regulowanych, RODO (newslettery, sprzedaż online), prawo autorskie (muzyka w treściach), prawa konsumenta przy sprzedaży własnych produktów i usług. Struktura prawna ma tu znaczenie – spółka ułatwia wdrożenie procedur i przypisanie odpowiedzialności, a ubezpieczenia OC, NNW czy polisy D&O dla członków zarządu domykają „parasole” ochronne.

Zarządzanie przepływami finansowymi i płynnością jest równie ważne jak stawki podatkowe. Budżet sezonu i off-season, rezerwy na kontuzję, escrow na podatki i składki, rozdzielenie rachunków operacyjnych od „skarbcowych”, polityka dywidend i wynagrodzeń, a także controlling kampanii (czy dana aktywacja reklamowa realnie się zwraca) – to elementarz profesjonalizacji. Warto rozważyć wydzielenie spółki-holdingu na prawa IP i majątek trwały oraz spółki-operatorki do kontraktów i codziennego ryzyka; licencje i usługi między nimi powinny mieć rynkowe uzasadnienie i dokumentację cen transferowych, jeśli skala to uzasadnia.

Nie każdy jednak powinien od razu zakładać spółkę. Jeśli przychody są proste i stosunkowo niewielkie, a ryzyko sporów i odpowiedzialności – niskie, JDG (ewentualnie z polisą OC zawodowej) bywa wystarczająca. Momentem „przesiadki” są zazwyczaj: pierwszy duży kontrakt reklamowy, wejście w e-commerce, zatrudnianie zespołu, planowana emisja udziałów/inwestor, budowanie portfela praw i znaków towarowych lub plan sukcesyjny.

Jak podejść do wyboru w praktyce? Najpierw audyt: jakie mam i będę mieć źródła przychodu, jakie ryzyka i jaka skala? Potem projekt: czy potrzebuję separacji majątku, czy chcę przyciągać inwestora, czy planuję działalność społeczną? Następnie architektura: JDG albo spółka operacyjna (sp. z o.o. lub PSA), ewentualnie fundacja rodzinna jako „skarbiec” na przyszłość, a do tego polityka IP/wizerunku i umowy parasolowe ze sponsorami. Wreszcie wdrożenie: rejestracje, księgowość, ubezpieczenia, procedury compliance, reżimy RODO, rejestr beneficjentów rzeczywistych, harmonogram dystrybucji środków.

Wsparcie wyspecjalizowanej kancelarii prawa sportowego jest kluczowe, bo łączy znajomość kontraktów sportowych, praw do wizerunku i IP z praktyką negocjacji z klubami, związkami i sponsorami. Taka kancelaria potrafi z góry wyłapać klauzule ryzyka (moralność, wyłączności, KPI, kontuzje), zsynchronizować umowy komercyjne z regulaminami federacji oraz zabezpieczyć rozliczenia podatkowo-składkowe przy złożonych strumieniach przychodów. Przy sporach – od naruszeń wizerunku, przez doping, po transfery – zapewnia szybkie działanie i właściwą ścieżkę (komisje związkowe, arbitraż CAS, sąd powszechny). Dodatkowo ogarnia RODO, sprzedaż online i e-commerce sportowca, a w projektach międzynarodowych pilnuje różnic jurysdykcyjnych. Krótko: specjalizacja oszczędza pieniądze i czas, zwiększa siłę negocjacyjną i minimalizuje ryzyko błędów, które w sporcie bywają bardzo kosztowne.

Na koniec ważna uwaga: prawo i podatki zmieniają się, a szczegóły – od słów w umowie po klasyfikację usługi – miewają większy wpływ na wynik niż sama forma. Ten tekst ma charakter ogólny i edukacyjny. Dobranie optymalnej struktury dla konkretnego sportowca wymaga analizy jego sytuacji, kontraktów i planów. W zamian dobrze zaprojektowana architektura biznesowa daje wymierne korzyści: porządek w przepływach, ochronę dorobku i marki oraz spokojniejszą głowę – zarówno w szczycie kariery, jak i po zejściu z podium.